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成长型房地产企业的普存困境及管理变革的必要性
时间:2019-01-06 00:13:28  来源:本站  作者:

  但凡发展,必会遇到问题,在各自的区域、各自的业务板块取得了一定成就的诸多房地产企业都不例外。各个企业有属于自己的独特优势,亦有自身发展所带来的特殊困境。提炼和分析房地产企业的优势和困境后发现,它们有一些共性。

  文化引领是企业建设的最高境界,支撑这种境界的是专业领先。企业文化分管理文化和专业文化。管理文化是方向性的指引,专业文化是基础性的支撑。没有专业文化,管理文化就会空洞无物;没有管理文化,专业文化就会散乱无序。如做酒,当有酒文化;做钢,当有钢文化。万科若无专业文化,王石说再多也不会被外界所追捧;而万科如无王石的管理文化,专业文化亦难以持续领先。

  管理文化往往是企业家的思想延伸,而专业文化则需要实实在在的体制支撑。很多企业都有一个响亮的口号体现自身的管理文化,可体现专业文化的专业体制却非常缺。部门无序、部门职责无序、专业流程无序、绩效考核无序。有企业的岗位职责用的是2004年甚至更早的,相关制度和流程照搬其他地产企业业已过时,且本身就不健全的文件。这种制度和流程如何支持发展?文化很好,需要制度支撑。需要健全的权责分工体系、房地产企业文化建设健全的流程执行体系、健全的绩效激励体系。

  龙湖的吴亚军说“我就是一个做事的人”,体现了龙湖这个企业的管理特点:精细化、标准化。龙湖的产品90%标准化,10%的创新,甚至于树坑的铺材都标准化。这也正是龙湖能喊出“零缺陷”口号的底气所在。标准化的关键是操作流程的标准化,各部门之间的衔接关系、协作分工、流转表单、成果要求需要清晰界定。唯有此,产品才能走向精细化。很多房地产企业有一批干练的中高层管理者,他们经验丰富、自信满满。而没有统一的流程规范约束,都非常自信的人之间则会引发协调难、沟通难,导致工作推进推诿、扯皮,出现问题不担责、不负责。员工没有行动标准,好的管理思想就难以收到预期的效果。标准的建立对企业发展来讲是至关重要、不可或缺的,是磨刀不误砍柴工的工作。

  有了岁月的企业,其发展都会或多或少的培养出一些忠诚可靠、经验丰富的老将,他们为企业的发展曾经贡献了青春,为企业未来的发展仍然在锲而不舍。但受人的发展轨迹特点、企业的人才结构特点、地域特点的影响,老将们亦会存在思想封闭、保守,不接受改变,不愿意变革的思想。诚然,大家都有好的东西。但,时不我待,社会是发展的,市场是发展的,对手们没有停下脚步来等我们。每一个房地产企业均需要与时俱进的去接受一些新思想,进行一些小改变。变革最难的是理念变革。一些房地产企业说管理问题的时候总会说到人的问题,其归根结底是思想理念的问题。

  地方性房地产企业以良好的政府关系有效的助力了在本土的发展。可本土之外,强手如林。当本土企业的影响力随着拓展半径的加大而减弱的时候,我们如何博弈?

  万科08年时85%的土地储备都已分布于二三线城市。土地的高价值认知已从房地产企业领袖们的思想里印刻到了中国广大农民的心里,在政府、房地产企业、农民都想收获土地红利的情况下,地产企业无疑成为夹心饼干,土地红利时代必将渐行渐远、终告结束。面对这样的环境,每一个地产企业都应当自问,我们靠什么竞争?答案是肯定的,靠专业!中国房地产行业发展的黄金十年已经过去,树长青基业需要我们去用专业比拼。市场是现实而残酷的,客户认品牌,更认产品和服务。中国的房地产企业需要更多的专业历练,需要更系统的专业运作。

  建议推行新的组织架构,成立相关部门,清晰划分各部门职能。明晰本部与城市公司间、各部门之间、岗位之间的专业分工。

  组织管理需要解决干什么事、该谁干、谁说了算、究竟该怎么干这些问题。在管控体系清晰的前提下,地产企业可跟进建设流程体系,解决员工操作的具体问题,让汇聚管理智慧的组织分工能够线、

  绩效激励是企业发展的助推器,是点燃员工激情和活力的关键因素。员工普遍认为激励不够,但激励并不完全与钱相关。要综合平衡好薪酬、福利等外在激励与文化、制度、用人机制、管理方法、领导魅力等内在激励的关系。首先要解决薪酬的问题。应当结合行业特点、区域特点、企业特点和岗位特征综合调整薪酬水平。其次要解决考核方法的问题。考核应当与专业工作紧密相关,抽取专业相关的关键指标,在合理定薪的基础上系统考核。让全体员工有动力干、开心的干、争先恐后的干。

  在专业实践的过程中,逐步形成富有企业自身独具特色的专业文化,进而再汇聚形成企业具有实际意义的管理文化。

  文化很好,需要制度支撑。制度很好,需要人来执行。执行不好,需要思想改造。改造不行,需要重新换人。

  愿挣扎在发展道路上的房地产企业早日实践健全的专业系统。在管理有思想的基础上实现行动有标准,在实践中不断积累,持续提升。

  企业行为文化怎么写

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